성과급 많이 줬더니 회사가 망가졌다 (김나영 경제전문작가) (1부)
📺 원본 영상: 성과급 많이 줬더니 회사가 망가졌다 (김나영 경제전문작가) (1부)
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📅 정리 일자: 2026-07-07
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개요
이 강연은 성과급이 단순히 “열심히 일하게 만드는 장치”가 아니라, 조직 구성원의 행동을 특정 방향으로 강하게 왜곡할 수 있는 제도라는 점을 설명합니다. 김나영 경제전문작가는 2016년 노벨경제학상 수상자인 Bengt Holmström과 Oliver Hart의 계약이론을 바탕으로, Wells Fargo의 가짜 계좌 사건, Atlanta 학교 성적 조작 사건, Nissan의 판매 인센티브 문제, 반도체 기업 성과급 논쟁까지 연결해 성과 보상의 설계가 왜 어려운지를 풀어냅니다.
강연의 핵심은 “사람은 보상받는 대로 움직인다”는 단순한 명제에 있습니다. 문제는 기업과 사회가 정말로 원하는 가치, 예컨대 신뢰, 안전, 교육의 질, 장기 혁신은 숫자로 측정하기 어렵다는 점입니다. 반대로 계좌 수, 판매 대수, 조회수, 시험 점수, 영업이익처럼 측정하기 쉬운 지표는 성과급과 결합되는 순간 조직 전체를 그 숫자 하나에 몰입하게 만들 수 있습니다.
성과급의 출발점, 주인과 대리인의 이해관계는 다르다
김나영 작가는 먼저 Holmström이 성과급 문제에 관심을 갖게 된 배경을 소개합니다. 그는 젊은 시절 핀란드의 Ahlström이라는 회사에서 여러 공장에 자원을 어떻게 배분할지 계산하는 일을 맡았고, 이 과정에서 선형계획법(Linear Programming)을 활용해 최적 배분 모델을 만들려 했다고 합니다. 그러나 이론적으로는 각 공장 관리자가 비용, 생산량, 목표치를 솔직하게 입력하면 전체 최적화가 가능했지만, 현실에서는 관리자들이 “어떻게 적어야 예산을 더 받을 수 있느냐”를 먼저 고민했습니다.
03:53 - Holmström이 공장별 자원 배분을 설명하며 선형계획법과 관련된 복잡한 식을 보여주는 구간
이 장면은 계약이론에서 말하는 주인-대리인 문제(Principal-Agent Problem)를 잘 보여줍니다. 일을 맡기는 주인은 장기적 성과와 전체 효율을 원하지만, 일을 맡은 대리인은 자신에게 주어진 보상 기준에 맞춰 행동합니다. 사과를 따는 사람에게 “사과 하나당 얼마”를 주면 그는 잘 익은 사과를 선별하기보다 개수를 늘리는 데 집중할 수 있고, 전문경영인에게 단기 매출을 기준으로 보상하면 장기적 브랜드 가치나 품질 투자는 뒤로 밀릴 수 있습니다.
강연자는 이 문제를 단순한 도덕성의 문제가 아니라 제도 설계의 문제로 봅니다. 사람은 본래 나쁘기 때문에 꼼수를 부리는 것이 아니라, 보상 체계가 특정 행동을 유리하게 만들면 그 방향으로 움직입니다. 따라서 성과급을 설계할 때 가장 중요한 질문은 “무엇을 측정할 것인가”이며, 잘못된 지표를 선택하면 조직은 원하는 B가 아니라 보상한 A만 얻게 됩니다.
“You get what you pay for” 성과급은 지불한 것만 살린다
Holmström의 논의에서 중요한 개념은 멀티태스킹의 딜레마입니다. 대부분의 직무는 하나의 일로만 구성되지 않습니다. 생산 현장에서는 생산량도 중요하지만 품질도 중요하고, 은행 영업에서는 계좌 수나 카드 발급도 중요하지만 고객 신뢰도 중요합니다. 학교에서는 시험 성적도 중요하지만 독해력, 호기심, 인성, 장기 학습 태도 역시 중요합니다.
문제는 이 여러 요소 가운데 일부만 숫자로 쉽게 측정된다는 데 있습니다. 생산량, 판매 건수, 조회수, 시험 점수처럼 계량 가능한 지표에 성과급을 강하게 걸면 사람들은 그 지표를 높이는 데 집중합니다. 반대로 품질, 신뢰, 안전, 탐사보도, 예방 진료, 장기 연구처럼 중요한데 측정하기 어려운 일은 보상 체계 안에서 점점 사라집니다. 강연자는 이를 Holmström의 표현을 빌려 “You get what you pay for”라고 정리합니다.
이 문장은 성과급의 강력함과 위험성을 동시에 드러냅니다. 조직은 보상한 행동을 얻을 가능성이 높지만, 보상하지 않은 행동은 잃을 가능성이 큽니다. 그래서 성과급은 단순히 많이 주면 좋은 제도가 아니라, 잘못 설계하면 조직이 정말로 지키고 싶었던 가치를 훼손하는 장치가 될 수 있습니다.
Wells Fargo 사건, 숫자 하나가 은행의 신뢰를 무너뜨리다
강연에서 가장 상징적으로 제시된 사례는 Wells Fargo의 2016년 가짜 계좌 사건입니다. 강연자에 따르면 당시 Wells Fargo에서는 고객 한 명당 여러 금융상품을 판매하라는 분위기가 강했고, “8 is great”이라는 슬로건 아래 계좌, 카드, 보험 등 교차판매(Cross-selling)를 확대하려 했습니다. 문제는 직원들이 실적 압박을 받는 과정에서 고객 몰래 계좌를 만들고 상품을 가입시키는 방식으로 목표를 채우기 시작했다는 점입니다.
07:56 - Wells Fargo의 고객 몰래 개설된 계좌와 8 is great 슬로건을 설명하는 구간
음성에서 언급된 수치와 공개 자료 기준으로 확인되는 수치를 정리하면 다음과 같습니다.
| 항목 | 강연에서 언급된 내용 |
|---|---|
| 문제 계좌 규모 | 약 350만 개 계좌가 고객 몰래 만들어졌다고 설명 |
| 초기 규제기관 벌금 | 1억 8,500만 달러 |
| 관련 수수료 환급 규모 | 약 250만~260만 달러 수준으로 설명 |
| 최종 부담 규모 | 소송 등을 거쳐 약 30억 달러를 내게 되었다고 설명 |
| 추가 제재 | 2018년부터 2025년 6월 해제될 때까지 약 7년 동안 자산 확대 제한을 받았다고 설명 |
| 기회비용 추정 | 경쟁사 대비 약 4,000억 달러 규모의 손실로 추정된다고 언급 |
이 사례의 아이러니는 은행이 실제로 얻은 직접 수익은 상대적으로 작았지만, 그 대가로 신뢰와 평판, 규제 리스크, 성장 기회를 잃었다는 데 있습니다. 강연자는 Wells Fargo가 160년이 넘은 은행이었음에도 이 사건으로 고객 신뢰에 큰 타격을 입었다고 설명합니다. 성과급이 계좌 수라는 측정 가능한 지표에 집중되자, 고객 신뢰라는 측정하기 어려운 가치가 조직 내부에서 밀려난 것입니다.
이 사건은 성과급의 위험이 단순히 “직원 몇 명의 일탈”로 끝나지 않는다는 점을 보여줍니다. 성과 지표가 강하게 작동하면 조직 전체가 같은 방향으로 움직이고, 그 방향이 고객 가치와 어긋날 때 피해는 벌금보다 훨씬 크게 돌아옵니다. 결국 Wells Fargo 사례는 작은 수수료를 벌기 위해 은행업의 핵심 자산인 신뢰를 훼손한 사건으로 해석할 수 있습니다.
학교, 언론, 안전사고까지 같은 구조가 반복된다
김나영 작가는 성과급의 왜곡이 금융권에만 국한되지 않는다고 설명합니다. Atlanta의 학교 성적 조작 사건에서는 학생들의 학업성취도 평가 결과를 올리면 교사에게 인센티브를 주고, 성과가 낮은 학교는 폐교 위험에 놓이는 구조가 만들어졌다고 합니다. 그 결과 강연자에 따르면 56개 학교 중 44개 학교에서 문제가 발생했고, 178명의 교직자가 답안지를 고쳤다는 사건으로 이어졌습니다.
10:51 - Atlanta 학교 성적 조작 사건에서 교사들의 답안 수정과 인센티브 구조를 설명하는 구간
이 사례에서 중요한 점은 교사들이 단순히 돈을 더 받기 위해서만 행동했다고 보기 어렵다는 것입니다. 강연자는 일부 교사들이 학생들이 무기력해질까 봐, 또는 학교가 폐교될까 봐 어쩔 수 없었다고 설명했다는 점을 언급합니다. 이는 성과 지표가 강하게 작동할 때, 사람들은 자신의 행동을 도덕적으로 정당화할 논리를 찾게 된다는 점을 보여줍니다. 시험 점수라는 지표가 교육의 질 전체를 대표하는 것처럼 취급되면, 교육 현장은 점수를 올리는 기술에 종속될 수 있습니다.
언론과 유튜브의 조회수 경쟁도 같은 구조로 설명됩니다. 조회수와 클릭 수는 측정하기 쉽지만, 깊이 있는 탐사보도나 장기적 신뢰는 단기간에 숫자로 드러나기 어렵습니다. 그 결과 “충격”, “단독”, “논란” 같은 자극적 제목과 썸네일이 늘어나고, 좋은 콘텐츠를 만드는 데 필요한 시간과 비용은 상대적으로 덜 보상됩니다. 강연자는 이 역시 성과급이 아니더라도 측정 가능한 숫자가 조직과 개인의 행동을 바꾸는 사례로 봅니다.
더 나아가 삼풍백화점, 성수대교, BP의 Deepwater Horizon 사고도 비용 절감, 빠른 완공, 탐사 압박 같은 지표가 안전과 품질을 밀어낸 사례로 연결됩니다. 음성에서 언급된 설명에 따르면 삼풍백화점은 사고 당일 균열이 있었음에도 영업 중단에 따른 매출 손실을 우려했고, 성수대교는 트러스 구조의 용접 품질이 중요했지만 공기 단축 압박 속에서 품질 문제가 방치되었습니다. 이 사례들은 안전이 눈에 보이지 않는 동안에는 비용으로 취급되지만, 사고가 난 뒤에는 조직과 사회가 감당할 수 없는 손실로 돌아온다는 점을 보여줍니다.
14:51 - 성수대교의 트러스 구조와 용접 품질 문제를 설명하는 구간
핵심 투자 전략: 운을 제거한 상대평가로 성과를 보라
강연 후반부는 기업 성과급과 투자 성과 평가가 만나는 지점으로 이동합니다. Holmström의 관점에서 좋은 성과 지표는 직원이 통제할 수 없는 운을 최대한 제거해야 합니다. 강연자는 이를 펀드매니저의 수익률에 비유합니다. 어떤 펀드매니저가 70의 성과를 냈더라도 시장 전체가 50 오른 장이었다면, 순수한 실력은 20으로 봐야 한다는 식입니다.
이 논리는 투자자에게도 유용합니다. 특정 기업의 실적이 좋아졌을 때 그것이 업황 전체의 호황 때문인지, 경쟁사보다 더 나은 실행력 때문인지 구분해야 하기 때문입니다. 정유사의 경우 2020년 코로나19 직후 수요 급감과 유가 충격으로 적자를 냈지만, 2022년에는 유가 상승과 정제마진 개선으로 성과급 논쟁이 벌어질 정도의 이익을 냈다고 강연자는 설명합니다. 이때 업계 전체가 좋아진 효과는 공통의 운에 가깝고, 경쟁사 대비 초과 성과만이 기업 고유의 실력에 가까워집니다.
25:28 - 정유사 성과급 논쟁을 통해 업계 공통의 운과 기업별 초과 성과를 비교하는 구간
반도체 기업도 마찬가지입니다. 강연자는 삼성전자와 SK하이닉스의 성과급 논쟁을 언급하면서, 반도체 슈퍼사이클이라는 외부 요인과 HBM 경쟁력 같은 기업 고유의 실행력을 구분해야 한다고 설명합니다. SK하이닉스가 HBM에서 높은 점유율을 확보한 것은 단순히 업황 운만으로 설명하기 어렵지만, DRAM 가격 상승이나 AI 수요 확대 같은 외부 요인도 실적에 크게 반영됩니다. 따라서 성과급을 영업이익 하나로만 계산하면 직원의 노력과 시장 운이 섞인 결과를 그대로 보상하게 됩니다.
28:12 - 삼성전자와 SK하이닉스의 반도체 영업이익 변동과 경기 사이클 영향을 설명하는 구간
이 관점에서 경제적 부가가치(Economic Value Added, EVA)는 운과 자본 비용을 일부 제거하려는 시도로 소개됩니다. 영업이익은 매출에서 비용을 뺀 회계적 성과에 가깝지만, EVA는 세금과 자본 비용, 투자 기회비용 등을 반영해 더 엄격하게 성과를 보려는 개념입니다. 다만 강연자는 EVA가 이론적으로는 더 정교한 지표일 수 있지만, 계산 방식이 불투명하면 구성원 입장에서는 오히려 받아들이기 어렵다고 지적합니다.
좋은 성과급은 선형적이고 투명해야 한다
강연자는 성과급을 완전히 부정하지 않습니다. 영업처럼 성과가 비교적 명확하게 측정되는 업무에서는 성과급이 효과적일 수 있습니다. 그러나 이때도 “한 달에 100건을 넘기면 1,000만 원”처럼 특정 임계점을 넘는 순간 보상이 급격히 커지는 구조는 위험하다고 설명합니다. 목표를 이미 채운 사람은 다음 달 실적으로 넘기기 위해 판매를 미룰 수 있고, 목표에 조금 못 미친 사람은 무리한 할인, 자기 구매, 밀어내기 판매로 숫자를 맞추려 할 수 있습니다.
Nissan 사례는 이 문제를 보여주는 예로 제시됩니다. 강연자는 Nissan이 판매 목표를 맞추기 위해 렌터카 업체에 매우 싼값으로 차량을 넘기거나, 직원이 직접 사서 중고차로 파는 식의 일이 있었다고 설명합니다. 그 결과 시장에서는 Nissan이 “할인해야 팔리는 차”라는 인식이 생겼고, 브랜드 가치와 수익성이 훼손되었다고 합니다. 성과급이 판매량을 끌어올리는 데는 성공했을지 몰라도, 가격 질서와 브랜드 신뢰라는 더 중요한 가치를 해친 셈입니다.
따라서 강연자가 소개하는 원칙은 선형 보상입니다. 99건은 100건보다 조금 낮고, 100건은 101건보다 조금 낮아야 합니다. 특정 숫자를 넘는 순간 보상이 급격히 뛰면 사람들은 그 숫자 자체를 게임의 목표로 삼게 됩니다. 성과급은 행동을 유도하는 장치이기 때문에, 보상 곡선이 급격할수록 행동 왜곡도 커질 수 있습니다.
측정이 어려운 일에는 높은 기본급과 낮은 성과급이 필요하다
Holmström의 이론에서 가장 현실적인 처방은 업무를 분리할 수 있다면 분리하라는 것입니다. 측정 가능한 일은 낮은 기본급과 높은 성과급으로 설계할 수 있지만, 측정이 어렵지만 중요한 일은 높은 기본급과 약한 인센티브가 더 적합할 수 있습니다. 예컨대 단순 판매나 반복 생산처럼 결과가 명확한 업무는 성과급의 효과가 비교적 크지만, 연구개발, 품질 개선, 예방 진료, 교육, 안전 관리처럼 장기적이고 다차원적인 업무는 강한 성과급이 오히려 해가 될 수 있습니다.
의료 사례는 이 딜레마를 잘 보여줍니다. 환자 한 명을 볼 때마다 보상이 늘어나는 구조라면 의사는 더 많은 환자를 짧게 보는 방향으로 움직일 수 있습니다. 반대로 하루 일당만 주면 환자 한 명을 오래 보고 성심껏 상담할 유인은 생기지만, 대기 시간이 길어지고 진료 건수가 줄어드는 문제가 생길 수 있습니다. 즉 진료의 양과 질이 모두 중요할 때 성과급 설계는 단순한 정답을 갖기 어렵습니다.
반도체 생산 현장도 비슷합니다. 웨이퍼 생산이나 수율 개선은 숫자로 측정할 수 있지만, 그 수율을 높이기 위해 축적되는 노하우, 새로운 공정 시도, 장기 연구개발은 쉽게 분리되지 않습니다. 만약 단기 수율만 강하게 보상하면 구성원은 실패 가능성이 있는 새로운 방법을 시도하지 않게 될 수 있습니다. 혁신은 실패 가능성을 포함하기 때문에, 단기 지표에 성과급을 과도하게 걸면 장기 혁신이 위축될 수 있습니다.
자사주 성과급과 장기 보상은 주인-대리인 문제를 줄일 수 있다
강연자는 삼성전자 성과급 논쟁과 관련해 자사주 지급의 의미도 설명합니다. 현금 성과급은 지급되는 순간 회사의 장기 가치와 분리될 수 있지만, 자사주로 보상하면 직원의 이해관계가 회사 주가와 연결됩니다. 특히 일정 기간 매도할 수 없도록 제한하면 구성원은 단기 실적뿐 아니라 장기적 기업 가치에도 관심을 갖게 됩니다.
30:19 - 자사주 지급과 일정 기간 매도 제한이 주인-대리인 문제를 완화하는 방식으로 설명되는 구간
이는 주인-대리인 문제를 완화하는 전통적인 방법과 연결됩니다. 주주는 기업의 장기 가치 상승을 원하지만, 임직원은 단기 보상이나 현재의 평가에 집중할 수 있습니다. 자사주 보상은 임직원이 일정 부분 주주의 위치를 공유하게 만들어 이해관계를 맞추려는 장치입니다. 물론 주가 역시 시장 사이클, 금리, 산업 전망 등 직원이 통제할 수 없는 요인의 영향을 받기 때문에 완벽한 지표는 아닙니다.
그럼에도 장기 보상은 단기 성과급의 부작용을 줄이는 데 의미가 있습니다. 단기 영업이익만 기준으로 삼으면 업황이 좋을 때 과도한 성과급이 지급되고, 업황이 나쁠 때 구성원의 기여가 과소평가될 수 있습니다. 반면 장기 주가나 일정 기간 누적 성과를 반영하면 단기 운의 영향을 일부 완화할 수 있습니다.
성과급만으로 조직을 움직일 수 없을 때, 관료제와 평판이 등장한다
강연 말미에서 논의는 “그렇다면 성과급을 줄이면 사람을 어떻게 일하게 만들 것인가”로 이동합니다. 이때 등장하는 것이 기본급, 해고 가능성, 승진, 커리어, 평판, 직위, 조직 내 통제입니다. 김나영 작가는 관료제가 구시대적으로 보일 수 있지만, 복잡한 인센티브 문제를 단순한 숫자로 풀기 어려울 때 조직이 선택한 현실적 장치일 수 있다고 설명합니다.
정해진 시간에 출근하고, 상사의 평가를 받고, 승진과 평판을 통해 장기적으로 보상받는 구조는 얼핏 비효율적으로 보입니다. 그러나 다차원적 업무를 하나의 KPI로 환원하기 어려운 상황에서는 종합 평가가 오히려 더 나을 수 있습니다. 물론 사람이 평가하는 방식에는 줄서기, 아부, 편향, 주관성이라는 문제가 따라옵니다. 강연에서도 상사가 좋아하는 행동만 맞추는 식의 왜곡 가능성을 농담 섞어 언급하지만, 이는 실제 조직 평가에서 매우 중요한 문제입니다.
결국 성과급, 관료제, 평판, 승진은 모두 불완전한 통제 장치입니다. 성과급은 숫자에 강하지만 숫자가 아닌 가치를 놓치고, 관료제는 종합 판단이 가능하지만 평가자의 편향에 취약합니다. 좋은 조직 설계란 어느 하나의 장치를 절대화하는 것이 아니라, 업무의 성격에 따라 보상의 강도와 평가 방식을 조합하는 일에 가깝습니다.
혁신을 원한다면 실패할 시간을 보상해야 한다
강연에서 흥미로운 대목은 “측정하지 않는 일을 하게 만드는 방법”입니다. 구글의 20% 시간 제도처럼 구성원에게 자유롭게 시도할 시간을 주는 방식은 단기 성과 지표로 설명하기 어렵습니다. 당연히 그 시간을 쉬는 데 쓰는 사람도 생길 수 있지만, 강연자는 Holmström의 관점을 빌려 그런 여유가 혁신을 만들어낼 수 있다고 설명합니다.
실패 장려금에 대한 언급도 같은 맥락입니다. 무작정 실패를 보상한다는 뜻이 아니라, 어려운 문제에 도전했고 실패 원인과 학습 내용을 명확히 정리한 경우 그 시도 자체를 인정하는 문화가 필요하다는 의미입니다. 조직이 실패를 처벌하기만 하면 구성원은 검증된 방식만 반복하고, 새로운 방식은 시도하지 않게 됩니다. 특히 연구개발이나 신사업처럼 성공 확률이 낮고 불확실성이 큰 영역에서는 실패를 다루는 방식이 곧 혁신 역량이 됩니다.
이는 성과급의 역설을 다시 보여줍니다. 단기 성과를 강하게 보상하면 실패 가능성이 있는 시도는 줄어듭니다. 그러나 장기 혁신은 실패를 통과해야 만들어집니다. 따라서 혁신 조직은 성과급을 더 많이 주는 조직이 아니라, 어떤 실패를 허용하고 어떤 학습을 보상할지 정교하게 설계하는 조직에 가깝습니다.
마무리 / 핵심 정리
이 강연의 핵심 메시지는 성과급이 나쁜 제도라는 것이 아닙니다. 성과급은 사람의 행동을 바꾸는 매우 강력한 도구이며, 바로 그 강력함 때문에 위험합니다. 측정 가능한 지표가 조직의 진짜 목표를 잘 대표할 때 성과급은 효율을 높일 수 있지만, 지표가 목표의 일부만 반영하거나 운과 외부 환경을 제대로 제거하지 못하면 조직은 숫자를 맞추기 위해 본질을 훼손하게 됩니다.
Wells Fargo의 가짜 계좌, Atlanta 학교의 답안 조작, Nissan의 밀어내기 판매, 안전사고와 의료 현장의 딜레마는 모두 같은 구조를 공유합니다. 신뢰, 안전, 교육, 품질, 장기 혁신처럼 중요한 가치는 대개 측정하기 어렵고, 측정하기 쉬운 숫자는 대개 그 가치의 일부만 보여줍니다. 그래서 좋은 성과급 설계는 “얼마를 줄 것인가”보다 “무엇을 측정할 것인가”, “운을 어떻게 제거할 것인가”, “측정되지 않는 중요한 일을 어떻게 보호할 것인가”에서 출발해야 합니다.
Holmström과 Hart의 계약이론은 기업이 왜 직원에게 고정급을 주고, 왜 조직 내부에 사람을 묶어두며, 왜 모든 것을 시장 계약으로 해결할 수 없는지를 설명하는 틀을 제공합니다. 성과급은 숫자로 보이는 세계를 다루는 데 강하지만, 회사는 숫자로 보이지 않는 세계까지 함께 관리해야 합니다. 결국 좋은 조직은 성과를 보상하는 동시에, 성과로 환원되지 않는 신뢰와 품질, 실험과 장기 책임을 지키는 조직입니다.
📚 출처 및 참고
| 구분 | 내용 |
|---|---|
| 원본 영상 | 성과급 많이 줬더니 회사가 망가졌다 (김나영 경제전문작가) (1부) |
| 채널 | 언더스탠딩 : 세상의 모든 지식 |
| 리포트 작성 | 2026-07-07 |
| 작성 방식 | YouTube 영상 STT 변환 후 에디팅 |
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